Der Controller und sein Team sind komplett und dauernd absorbiert mit der Aufbereitung von Daten, Ergebnisanalysen und Reports; es fehlt ihnen die Zeit (und Energie) für die Erbringung von Navigationsdiensten gegenüber den Entscheidungsträgern.
Die vorhandenen Controlling-Berichte und -Tools sind nicht aussagekräftig und/oder enthalten regelmässig wesentliche Fehler.
Die Berichtslogik ist nicht durchgängig; uneinheitliche und/oder wenig aussagekräftige Notation (Darstellungsform) der berichteten Daten.
Kennzahlen: zu viele, zu wenige, falsche; unklare und/oder uneinheitliche Definitionen, keine oder willkürliche Zielwerte.
Der vorhandene Planungsstoff ist inkohärent bzw. nicht korrekt zwischen den einzelnen Funktionen verzahnt.
Fehlende Selbstverpflichtung («Commitment») zur konsequenten Erreichung der geltenden Ergebnisziele, Erklärungs-, Rechtfertigungs- und Entschuldigungskultur bei Planabweichungen.
Controller und Manager begegnen sich nicht «auf Augenhöhe» - es herrscht ein (psychologisches und/oder hierarchisches) Gefälle zwischen den Funktionen.
Die Kalkulationen (Produkt, Projekt) weichen von der Darstellung desselben Objekts in der Finanz- und Betriebsbuchhaltung in erheblichem oder unbekanntem Mass ab.
Projektergebnisse sind regelmässig deutlich schlechter als in der Vorkalkulation angezeigt.
Führungskräfte haben (uneingestandene) Schwächen im Verständnis finanzieller Zusammenhänge und bekommen diese auch kaum erläutert.
Die Unternehmenspläne werden einzeln pro Fachfunktion erstellt und dann vom Controller separat zusammengezogen, daher mangelhafte oder ganz fehlende Planabstimmung zwischen den funktionalen Entscheidungsträgern.
Navigationsmethoden und -ergebnisse werden hierarchisch übersteuert («Diese Positionsanzeige kann ja wohl nicht stimmen!»).
Controller verstehen zu wenig vom Geschäft um ihre Navigatorenrolle glaubwürdig auszufüllen.
Uneinheitliche Auslegung von Buchführungs- und Reportingregeln durch die verschiedenen Geschäftseinheiten, fehlende Vergleichbarkeit, inkonsistene Konzernwerte.
Es besteht Bedarf an fachbezogenen Schulungen und/oder an persönlicher Betreuung/Begleitung von Schlüsselpersonen, aber es fehlen das Know-how und/oder die Kapazität dafür.
Nach welchen Grundsätzen gehen wir vor?
Partnerschaftliche, verantwortungsbewusste und vertrauenswürdige Beratung auf Augenhöhe
Konsequent ziel- und wirkungsorientiertes Vorgehen
Klare Auftragsdefinition vor Mandatsbeginn, messbare Auftragsziele
Gezielte Situationsanalysen und sachbezogene Beurteilung durch breit und tiefgreifend erfahrene Fach- und Führungskräfte
Ressourceneinsatz prioritär in den Themenfeldern mit dem besten Nutzen-/Aufwandverhältnis
Modularer Aufbau der Mandatsdefinition, entsprechend einfache und schnelle Anpassung des Auftragsumfangs
Berater stehen dem Auftraggeber/der Auftraggeberin im vollen vereinbarten Umfang persönlich zur Verfügung, keine Delegation von vereinbarten Leistungen an «Juniors»